O cientista-chefe da TDS Company e cofundador do Porto Digital, Silvio Meira, afirma que as empresas ainda não conseguem extrair todo o potencial da inteligência artificial porque tentam encaixá-la em processos antigos, sem rever a arquitetura dos negócios ou o papel das pessoas nas organizações. Durante participação na entrega do Prêmio Valor Inovação Brasil 2026, realizada em 3 de agosto em São Paulo, Meira conversou com Elisa Campos, editora-chefe da revista Época Negócios, e defendeu a reestruturação das companhias e a mudança no papel dos seres humanos, que devem atuar como orquestradores de inteligências e validadores das soluções produzidas pelas máquinas.
Para Meira, a transformação provocada pela inteligência artificial é a maior já produzida por uma tecnologia de propósito geral. Ele alerta que, sem redesenhar processos e sem compreender o novo papel dos profissionais como criadores de contexto e arquitetos de interpretação do que foi gerado por sistemas de IA, as organizações não conseguirão agregar valor como poderiam.
O especialista costuma citar um conceito de Peter Drucker, considerado o pai da gestão moderna, segundo o qual o objetivo final da inovação não é criar um produto ou um processo, mas garantir a sobrevivência. Meira explica que a inovação, como processo contínuo, acontece quando as empresas têm percepção antecipada das mudanças em seus mercados, especialmente em períodos de inovação radical.
Como exemplo mais catastrófico dos últimos 25 anos, ele cita a chegada do iPhone em 2007. Naquela época, a Nokia investia mais do que todo o faturamento da Apple em pesquisa, desenvolvimento e inovação. O lançamento de Steve Jobs nem sequer estava no mesmo mercado da Nokia. Ainda assim, três anos depois, o negócio de celulares tradicionais havia desaparecido, substituído pelo mercado global dos smartphones, porque a empresa finlandesa não conseguiu antecipar a transformação do mercado.
Ao ser questionado sobre como equilibrar a entrega de resultados de curto prazo com o imperativo de inovar, Meira é direto: inovação é um problema de longo prazo, intrinsecamente associado aos regimes de incentivos das organizações. Se esses regimes recompensam apenas o curto prazo e se os executivos permanecem nas empresas por apenas dois ou três anos, a maioria das tentativas de inovar estruturalmente fracassa, pois as lideranças não se envolvem.
Ele observa que a inovação traz risco e possibilidade de fracasso. Se os profissionais não são reconhecidos por tentar, errar e aprender com os erros, ou se são punidos por isso, não há motivo para tentar. A questão central, segundo Meira, é ter coragem para escolher os problemas e decidir onde inovar.
Historicamente, as empresas começam a inovar na periferia, não no núcleo do negócio. Buscam uma oportunidade externa e a tratam como um laboratório de experimentação. Testam conceitos e hipóteses para avaliar se é possível criar um protótipo ou piloto que ganhe escala. Na hora de executar, porém, encontram dificuldades para defender a mudança, porque sabem que estão arriscando seu futuro corporativo. A arquitetura interna dos negócios está desenhada para preservar a estabilidade.
Meira afirma que a vasta maioria das empresas não tem estratégia, apenas uma lista de aspirações. A diferença entre as duas coisas é que a estratégia é um processo contínuo, consciente e coletivo, que transforma aspirações em realizações. Sem estratégia, qualquer desejo pode entrar no planejamento, porque nada está realmente em jogo. O resultado, segundo ele, é o que chama de teatro de inovação: as pessoas se reúnem para falar sobre mudanças, promovem eventos que deveriam levá-las, mas no final mudam muito pouco.
Se fosse CEO de uma grande empresa brasileira, Meira diz que sua primeira prioridade seria tratar de forma honesta o contexto em que a companhia opera. Ele observa que muitos líderes operam em um país imaginário, geralmente chamado de Nárnia pelos conselhos de administração, quando na realidade emissam faturas e pagam boletos no Brasil. A segunda prioridade seria avaliar com honestidade as capacidades da organização. A terceira envolve aplicar a Lei de Ashby, formulada na década de 1960 por W. Ross Ashby, que estabelece que a complexidade e a capacidade de resposta de uma organização devem ser pelo menos iguais à complexidade dos desafios externos.
Sobre as dificuldades das empresas em extrair valor da inteligência artificial, Meira recorre a uma analogia histórica. Quando os motores elétricos surgiram em 1880, as fábricas que operavam a vapor simplesmente substituíram a máquina principal por um grande motor elétrico, mantendo toda a estrutura de correias e correntes de transmissão. A produtividade permaneceu idêntica. Levou 40 anos, até 1920, para que se entendesse a necessidade de máquinas mais leves, alimentadas por motores menores distribuídos pela fábrica, já que a energia passava a ser transmitida por corrente elétrica. Essa transformação eliminou quase todas as empresas que funcionavam a vapor.
Meira aplica o mesmo raciocínio ao cenário atual. A inteligência artificial já é capaz de realizar grande parte do trabalho cognitivo repetitivo antes executado por humanos. Em sua própria área, ele estima que 95% de toda a escrita de código que era feita por pessoas hoje pode ser executada de forma tão boa ou melhor por sistemas de IA. A máquina pode escrever dezenas de milhares de linhas de código por dia, mas cabe aos humanos ler, validar e verificar se essas linhas cumprem o objetivo, se não infringem princípios éticos, morais ou legais e se atendem à ideia original do projeto.
Para o especialista, essa dinâmica redefiniu o papel do profissional como criador de contexto, orquestrador de inteligências e arquiteto de interpretação. Manter os seres humanos no mesmo lugar, executando as mesmas tarefas, apenas de forma mais acelerada, não agrega valor. Em toda a história da humanidade, segundo Meira, criamos ferramentas para não competir com o cérebro: cadeiras para descansar, prédios para abrigar, óculos para enxergar. Pela primeira vez, a inteligência artificial coloca em competição direta a capacidade humana de abstrair problemas e concretizar soluções.
Ele lembra que a etapa de perguntas e respostas já foi resolvida com a popularização dos modelos de linguagem a partir de 2023. Atualmente, sistemas de IA são capazes de resolver problemas matemáticos que persistiram por 80 anos, feito que antigamente renderia um Prêmio Nobel a um matemático. O desafio atual, para líderes e liderados, é viver em um mundo onde uma parte significativa da capacidade cognitiva repetitiva humana pode ser imitada por sistemas de informação em velocidade não humana.
O recado final de Meira é categórico: quem não corre riscos continuará fazendo exatamente o que todos já fazem. As grandes empresas do mundo que existem hoje assumiram riscos, identificaram novos mercados e investiram neles. Sem coragem para redesenhar processos, redefinir papéis e abandonar práticas obsoletas, a inteligência artificial corre o mesmo risco que correram os motores elétricos nas fábricas a vapor: ser apenas uma tecnologia subutilizada, incapaz de gerar transformação real.
